Blog do Luciano Salamacha – Mundo empresarial e corporativo – R7

Quando se fala em emoção, logo lembramos uma figura que nos remonta sentimentos positivos. Seja o pai, a mãe, um amigo ou um parente, mas alguém que lembre ternura, carinho, amor.

Quando Marcelo Peruzzo, um dos maiores estudiosos de neuro marketing na atualidade, no Brasil, foi buscar um arquétipo para demonstrar como o complexo límbico do cérebro do ser humano funciona, escolheu muito bem o símbolo da princesa. Para Peruzzo, a princesa demonstra como funciona o complexo límbico. É uma princesa que é guiada pelos seus sentimentos, que gosta ou não gosta, que não aceita meio-termo.

A grande questão é que nem sempre a princesa consegue ter a sua opinião emocional sendo determinante na hora da compra. Ontem comentei na coluna sobre o cérebro reptiliano também chamado por Peruzzo como cérebro de macaco. Observe o exemplo. Quando você tem algo que acha que é bonito, mas de outro lado tem algo que você acha que é necessário, fatalmente a sua decisão irá para o lado da necessidade e não para o lado da estética.

Da mesma maneira, Peruzzo demonstra que os atos de marketing atualmente utilizados pelas grandes corporações no dia-a-dia das empresas estão muito ligados a estimular o cérebro de princesa para retirar de alguma maneira a predominância da razão, da racionalidade, na hora do cliente ponderar uma compra.

É por isso que os vendedores preferem estimular a experiência de compra, isto é, colocando o complexo límbico à dianteira da decisão. Isso é muito simples. Basta fazer você sentir que não está bem sem aquele produto, que sua autoestima estará muito melhor a partir do momento que fizer essa compra. E aí, meu amigo, é só esperar o cérebro reptiliano concordar com a situação e fechar o pedido.

Quando a racionalidade tenta ganhar a disputa contra o instinto será o sentimento que fará a diferença. O sentimento, normalmente não gosta de raciocinar.

Ainda bem que de tempos em tempos o mundo empresarial se vê diante de uma novidade que muda conceitos e faz todo mundo

pensar sobre aquilo que era tido como verdade absoluta. Até pouco tempo atrás todos acreditavam que perguntar ao cliente o que ele

desejava era sempre o melhor caminho para oferecer produtos e serviços que fossem ao encontro desses desejos.

O que muitos pesquisadores vêm provando nos últimos tempos é que perguntar ao cliente, nem sempre é o melhor caminho. Um desses autores, que me concedeu a honra de prefaciar o seu livro, chama-se Marcelo Peruzzo.

Ele é um pesquisador com grande capacidade de interpretar dados e que traz uma interpretação bem diferente sobre o que é a relação entre clientes e empresas.

Nesse livro chamado As três mentes do neuro marketing, Marcelo Peruzzo faz uma consistente e aprofundada análise sobre duas áreas que aparentemente não tinham conexão até pouco tempo: o marketing e a neurociência. Peruzzo demonstra que eles estão muito mais ligados do que todos imaginam e traz um esclarecimento importante sobre como se comporta o consumidor.

Peruzzo defende que o consumidor nem sempre revela sua real intenção e mostra por meio de experimentos científicos que aquilo que Steve Jobs afirmava tem todo fundamento. Se você quer saber o que o cliente deseja, evidentemente não lhe pergunte, pois ele não é capaz de responder conscientemente o que realmente quer.

Peruzzo dá uma aula sobre relação entre empresas e clientes. E mais, nos ajuda a entender que o neuro marketing, a ciência que estuda as respostas verdadeiras, mentais, do cliente sobre os seus desejos, vai fazer toda a diferença daqui para frente.

Nos próximos comentarei mais sobre essa ciência trazendo caminhos práticos para tornar a relação com os seus clientes ainda melhor.

Há uma sequência de passos que podem ajudar um gestor a construir uma equipe ética dentro da empresa.

O primeiro deles é esclarecer de forma inequívoca quais os procedimentos que a empresa e que você gestor consideram éticos dentro da organização. Significa demonstrar para as pessoas o que é ética para a empresa. Entretanto, se esse processo é realizado apenas de maneira unilateral, ou seja, se a empresa apenas apresenta seus argumentos sem permitir que as pessoas contradigam, debatam a respeito, ela não está fazendo uma construção ética. Ela está simplesmente fazendo uma declaração de regras que devem ser cumpridas.

Por isso, o segundo passo é estar aberto para ser questionado nessa fase que chamo de esclarecimento das atitudes éticas. Nesse segundo passo, o gestor deve estar disposto inclusive a perceber se o seu entendimento não está equivocado. Agir com humildade nesse segundo passo é, portanto, fundamental.

O terceiro passo acontece quando a empresa e os seus funcionários consolidam os princípios éticos que devem ser tangibilizados no dia a dia. Significa que, logo no início, algumas atitudes passam a ser uma espécie de vitrine e serão exigidas todo tempo das pessoas como uma espécie de hábito a ser adquirido. É uma espécie de prática constante que de tanto ser realizada se incorpora automaticamente no comportamento das pessoas.

O quarto passo é que a empresa deve agir com firmeza quando os princípios pactuados entre empresa e funcionários forem violados. Algumas vezes a empresa tenta iniciar um processo de construção de atitudes éticas no ambiente de trabalho, mas acaba errando no fundamental permitindo que as pessoas violem esses princípios sem qualquer tipo de punição, sem qualquer tipo de retaliação. Aí vale aquele ditado: quando alguém não concorda, mas não faz nada a respeito, no fundo essa pessoa concorda com aquela situação.

Já foi o tempo em que uma pessoa tida como esperta no mercado, esperta no mundo corporativo, era uma pessoa que seria sempre bem sucedida. Hoje, está se percebendo de maneira muito clara uma divisão de águas quando o assunto é comportamento no mercado empresarial.

Fica fácil de entender essa diferença quando você analisa a situação de dois profissionais distintos que trabalham na mesma empresa. O primeiro deles é uma pessoa extremamente gananciosa que somente utiliza a bandeira da ética quando quer se defender, ou seja, em beneficio próprio.

Já, quando é necessário agir para conquistar território, para conquistar posições e muitas vezes para ganhar mais dinheiro, ela simplesmente desliga a tecla da ética e liga a tecla de interesse acima de tudo.

Existe também outro tipo de pessoa que às vezes entende que ganhar dinheiro no curto prazo, principalmente no mundo que a informação está disponível para todos, a todo instante, todo o tempo, é uma questão muito complicada.

O melhor para essas pessoas é construir relacionamentos alicerçados pela confiança mútua e pela certeza de que a ética vai determinar as decisões dos comportamentos e até mesmo uma simples troca de informação.

Por isso toda vez que um profissional perceber que está diante de uma situação entre ética e ganhar dinheiro deve sempre lembrar o seguinte: dinheiro é efêmero. Do mesmo modo que pode vir, pode ir se o seu movimento não for correto.

Já credibilidade, confiança, comportamento ético são qualidades difíceis de construir, mas muito fáceis de perder.

Logo, ética vale a pena para quem tem tempo para esperar pelos resultados. Pense nisso!

Para algumas pessoas, a fonte da motivação para o trabalho é a realidade paralela que criam. O interessante deste tipo de profissional é o seu constante bom humor. Dificilmente uma pessoa que pode ser classificada como uma contadora de estórias é encontrada triste ou deprimida. A fantasia serve como uma espécie de combustível para o otimismo.

Ao mesmo tempo em que diminui ou até elimina situações negativas, a realidade paralela criada ainda serve para alimentar a esperança que amanhã será melhor. E isto seria maravilhoso se não houvesse um pequeno problema.

Excesso de confiança

O contador de estórias não pondera a realidade para fundamentar seu otimismo. Ao contrário, ele simplesmente ignora os fatos e com isso acaba cometendo mais erros que acertos.

Explico este conceito com um exemplo. Gregório é o típico jovem que sempre criou projetos mirabolantes para sua vida. Imaginou produtos que revolucionariam a vida das pessoas, porém jamais teve a humildade de estudar um pouco mais sobre o assunto. Sempre se considerou uma pessoa que tinha a competência de um grande profissional. Já seus atos sempre foram marcados pela conduta equivocada de um aprendiz. Alegava aos quatro ventos que era um empreendedor mal compreendido pela sociedade do seu tempo.

Talvez alguém que não tenha coerência em seus discursos seja o termo mais apropriado. Infelizmente, Gregório não pode ser chamado de otimista, mas sim de sonhador. Um mal sonhador porque sequer busca contribuir para realizar pelo menos um de seus anseios. E quando tenta, não consegue êxito porque age segundo o que imagina ser verdade, e não com base na realidade em que vive.

Resumindo: o contador de estórias geralmente é aquela pessoa que sabe de tudo, e que tem solução para todos os problemas do mundo, menos para o seu maior defeito que é não enxergar a realidade como ela é.

Não é prazeroso ter que conviver com uma pessoa que gosta de fantasiar sobre o mundo à sua volta, no estilo contador de estórias. Uma de suas características é alterar os fatos de acordo com o que lhe convém. Por vezes, o contador de estórias se coloca como a maior vítima de uma situação. Se a temperatura cai, reclama que pretendia passar o final de semana na praia. Já quando o verão chega fica irritado porque não teve tempo para aproveitar o inverno. Em outras ocasiões se autodenomina o grande herói por uma determinada conquista.

Para o contador de estórias o colega foi promovido não pela competência apresentada durante anos de trabalho, mas porque foi ele quem permitiu que a pessoa demonstrasse todo o seu potencial. Este é um perfil muito comum na política nacional onde a disputa pela autoria acaba se sobrepondo ao fato em si. O irônico é que, tanto na política quanto nas organizações, o contador de estórias tenta fazer que as pessoas à sua volta enxerguem a fantasia que cria e não a realidade dos fatos. Talvez seja por isso que aconteçam tantas coisas erradas no Brasil e, ainda assim, os principais causadores continuem sendo reeleitos sistematicamente.

O problema é que este tipo de pessoa tende a continuar existindo, seja porque os colegas o toleram por educação, seja porque, em alguns momentos, os contadores de estórias tenham uma capacidade rara de fazer com que uma equipe, ou até mesmo um país inteiro, acredite em seus devaneios. Na sua empresa existem profissionais deste tipo? E na sua cidade ou região? Bem, se a resposta for sim, parece que está na hora de começar a refletir sobre o quanto você é responsável pela existência dos contadores de estórias.

Pense nisso!

Uma das primeiras atitudes de quem quer reconquistar a confiança que quebrou na empresa é ter a consciência de que semhumildade, sem paciência, não vai chegar a lugar algum.

A humildade é necessária para entender que a partir do momento que você violou uma relação já existente de confiança, seja com a chefia, seja com seus colegas, você também se colocou num grau de inferioridade na relação. Você deu direito aos seus colegas de desconfiar das suas atitudes daquela hora em diante.

A paciência será fundamental para que você entenda que se, por exemplo, levou seis meses para conquistar a confiança de alguém, vai necessitar muito mais tempo para reconstruir essa confiança e chegar ao mesmo estágio inicial.

Significa dizer que o profissional que rompe uma relação de confiança sequer tem o direito de ficar irritado com a postura da outra parte, pois afinal foi ele que provocou e causou uma confusão sem a devida necessidade.i necessitar muito mais tempo para reconstruir essa confiança e chegar ao mesmo estágio inicial.

É importante ainda lembrar que a outra parte tem sim o direito de reclamar de situações que antes eram tidas como normais, mas que agora, a partir da quebra de confiança, passaram a ser consideradas desconfortáveis.

Resumindo, quando uma quebra de confiança entre profissionais acontece deve-se entender que o esforço para consertar a situação terá de ser muito maior para que tudo volte ao normal. Isso exige disciplina, humildade e muito, muito tempo para provar que é merecedor novamente de confiança.

Há um ditado popular que diz mais ou menos o seguinte:

quem muito se esforça para mostrar é porque no fundo não tem nada para provar.

Se a pessoa tem de ficar mostrando suas habilidades o tempo todo, tem de enaltecer com palavras e gestos aquilo que normalmente já é e já faz, significa que na verdade pode não ser tudo aquilo que ela pensa ser ou pode não fazer tudo aquilo que pensa que faz. Analise a seguinte situação.

O Alfredo é um profissional que vive chateado dentro da empresa porque acha que a chefia não confia nele. Ele tenta, de todas as maneiras, conquistar a confiança do chefe. O problema é que ao tentar mostrar que é confiável o Alfredo acaba gerando mais desconfiança. A chefia começa a se questionar porque o Alfredo quer provar a todo instante que é honesto, se ninguém está lhe cobrando isso. Por que o Alfredo quer provar que é confiável se ninguém está pedindo isso, se ninguém está questionando sua confiabilidade?

Confiança é uma questão de sentimento, é uma sensação que deve brotar naturalmente entre as partes. Se isto não está acontecendo, você pode até perguntar para o seu chefe se a sua conduta gera nele algum tipo de insegurança, mas jamais mude suas atitudes diárias enquanto não souber o que está acontecendo.

É muito importante que um empresário consiga fazer um diagnóstico correto e descubra se sua equipe é do estilo pró-ativo ou se é do estilo reativo. É que para cada perfil há uma postura de gestão diferente a ser tomada.

Se a equipe é do estilo pró-ativo, por exemplo, a chefia deve tomar cuidado para evitar que os funcionários acabem complicando a sua vida estabelecendo metas e planos muito além do tempo disponível. Uma das características da pró-atividade é tentar fazer muitas coisas em um tempo extremamente reduzido.

A consequência é imediata: estresse, cobranças, problemas de relacionamento entre colegas e até demissões que não seriam necessárias se a iniciativa tivesse sido utilizada com bom senso.

Já se a equipe é do estilo reativo, deve-se gerenciar o nível de cobrança e dosar as ações de estímulo para não gerar uma expectativa difícil de ser cumprida. Isso lembra o caso do Euzébio quando resolveu despertar a motivação na equipe. Em poucos meses, ele realizou uma verdadeira sequência de ações de estímulo. É claro que os resultados apareceram. Mas o Euzébio acabou tendo problemas para gerar a cada mês uma nova ação que fosse mais estimuladora que as anteriores.

O que era novidade, agora tinha virado rotina e as pessoas voltaram a agir como antes. Acontece que é difícil encontrar gestores no meio empresarial que se preocupam em entender ou gerenciar o perfil de sua equipe.

Na verdade, o que mais se encontra são chefes tentando forçar a equipe ao seu estilo de liderança. Resumindo: há gestores que reclamam porque não conhecem o perfil da sua equipe enquanto que há gestores que conseguem resultados porque, justamente, sabem utilizar o lado bom de cada funcionário.

No mundo empresarial é comum encontrar gestores que gostam de reclamar o tempo todo que a sua equipe não é pró-ativa. Ao contrário, eles preferem dizer que seus funcionários somente reagem aos estímulos gerados pela administração da empresa quando são convidados à ação, ou seja, quando alguma atitude lhes é exigida.

Acontece que meu amigo João Paulo ensinou-me que nem sempre ficar reclamando é a única solução. Ele dizia que seus funcionários não gostavam muito de pensar, mas sim, de receber ordens.Porém, ao mesmo tempo, o João Paulo humildemente reconhecia que, quando eram estimulados, seus funcionários correspondiam à altura das expectativas da empresa.

Resultado? Em vez de ficar reclamando que sonhava em ter uma equipe pró-ativa e que não necessitasse de estímulo para agir, o João Paulo resolveu assumir a sua responsabilidade no processo. É que se o estímulo era necessário, como gestor, ele deveria chamar para si a obrigação de provocar reações da equipe.

Daquele dia em diante, o João Paulo incluiu na sua rotina diária um processo que envolve questionamentos, provocações e outros tipos de estímulos como a cobrança de resultados em um determinado prazo, por exemplo.Ele me ensinou que não é muito fácil ter a equipe dos sonhos, mas que é possível melhorar o rendimento dos funcionários quando o gestor compreende qual o seu verdadeiro papel.

Por isso, a recomendação de hoje é para quem gosta de reclamar que tem uma equipe meramente reativa: em vez de esperar a ação espontânea dos seus funcionários, assuma o papel de grande responsável pela geração de estímulos que torne a reação uma constante na empresa, mas principalmente, que gerem bons resultados.