Alta do querosene de aviação pressiona viagens corporativas e exige resposta imediata das empresas

O conflito promovido pelos Estados Unidos e Israel contra o Irã, agora em sua quarta semana, gerou um choque de oferta no mercado global de energia que o setor aéreo ainda está absorvendo. Por isso, o CEO da United Airlines, Scott Kirby, escreveu esta semana uma carta aos funcionários com um alerta direto: se os preços do combustível se mantiverem nos níveis atuais, o impacto nos custos da companhia chegará a US$ 11 bilhões ao ano. Kirby projeta um cenário em que o barril pode atingir US$ 175 e permanecer acima de US$ 100 até o fim de 2027.

A previsão representa um contexto grave. O querosene de aviação quase dobrou nas últimas três semanas, segundo a Argus Media. Passagens transcontinentais nos Estados Unidos saltaram de US$ 167 em fevereiro para US$ 414 em março, de acordo com análise do Deutsche Bank. Uma rota da JetBlue entre Nova York e Santo Domingo foi de US$ 166 para US$ 566 no mesmo período.

“É importante lembrar que esta é a primeira grande crise enfrentada pela indústria aérea desde que a maioria das companhias encerrou a prática de hedge de combustível, em 2024 e 2025. Sem esse mecanismo de proteção, não há amortecedor. O custo do combustível vai direto para o preço da passagem. Já está indo”, afirma o especialista Luiz Moura, conselheiro de turismo da FecomercioSP e cofundador da VOLL, maior plataforma de gestão de viagens e despesas corporativas da América Latina.

Para Luiz, que é também Diretor de Negócios da empresa, o momento exige uma resposta concreta e imediata das companhias, principalmente das maiores, que chegam a ter até 100 mil colaboradores viajando a trabalho ao mês.

“Esse cenário não é uma surpresa para quem acompanha o mercado. O que precisa mudar agora é a velocidade de resposta das empresas. Quem ainda está tomando decisões de viagem baseado em planilhas enviadas por e-mail vai sentir esse impacto de forma muito mais intensa do que quem já tem visibilidade em tempo real sobre seus custos”, afirma Moura.

Três frentes que não podem esperar

Na avaliação do executivo, as empresas precisam atuar de forma simultânea em três frentes, sem sequência de prioridade: política, cultura e tecnologia.

A primeira é a revisão da política de viagens. Não como exercício burocrático, mas como diagnóstico real do comportamento de compra: rotas mais utilizadas, antecedência média de reservas, companhias aéreas preferidas, padrões de gasto por área e por nível hierárquico. “Esse mapeamento é o ponto de partida para identificar onde estão as alavancas de eficiência que ainda não foram ativadas. Em muitos programas de viagens, as oportunidades de economia já existem. Falta visibilidade para enxergá-las”, diz.

A segunda frente é a cultura interna. “Sensibilizar lideranças, envolver gerentes responsáveis por aprovações e comunicar o contexto atual de forma clara para os viajantes faz diferença direta no comportamento de compra, enquanto planejamento ruim gera desperdício”, constata. Segundo o especialista, desperdício, num cenário de pressão sobre tarifas, tem custo muito mais alto do que tinha há dois meses. Nesse sentido, essa não é uma conversa exclusiva para a área de viagens, e sim uma conversa para toda a empresa.

“O gestor de viagens não pode carregar esse peso sozinho. Ele precisa do respaldo das lideranças e de uma comunicação interna que coloque esse tema na agenda. Quando o contexto é compartilhado, o comportamento muda”, diz Moura.

A terceira frente é a tecnologia. E aqui o executivo é direto: não dá tempo de esperar. “A empresa que ainda depende de processos manuais para acompanhar seus gastos com viagens está trabalhando com um retrovisor. O mercado está se movendo em tempo real. A tomada de decisão precisa acompanhar esse ritmo. Não dá para esperar uma planilha chegar por e-mail para ajustar a rota. Qualquer segundo perdido pode representar um custo evitável ou uma economia não aproveitada“, afirma.

Os primeiros agentes de IA especializados em viagens corporativas da América Latina

A VOLL opera, em plena atividade e em crescimento acelerado, os primeiros agentes de inteligência artificial especializados em redução de custos de viagens corporativas da América Latina. Desenvolvidos internamente, esses agentes atuam de forma autônoma e contínua, sem depender de intervenção manual, monitorando 100% das transações realizadas na plataforma.

Um dos agentes mais avançados é dedicado exclusivamente ao monitoramento de tarifas aéreas após a emissão das passagens. Ele acompanha em tempo real as variações de preço nos voos já reservados e, quando identifica uma oportunidade de reemissão com tarifa inferior, age automaticamente: realiza o rebooking, submete a alteração para aprovação e registra a economia gerada. O resultado prático é uma redução de até 30% no custo de voos, sem que o gestor de viagens precise fazer nada além de aprovar a mudança.

Outros agentes atuam na auditoria de despesas, na identificação de padrões de gasto fora da política e na geração de alertas em tempo real para gestores e aprovadores. O conjunto dessas ferramentas transforma o programa de viagens de uma função reativa, que responde a problemas depois que eles acontecem, numa estrutura proativa, que antecipa, monitora e corrige antes que o custo se consolide.

Os resultados já registrados em clientes da plataforma comprovam esse impacto: economias de R$ 157 milhões em um ano e R$ 100 milhões em seis meses. Não como exceção, mas como consequência direta de um programa de viagens bem estruturado, suportado por tecnologia que trabalha enquanto o gestor cuida do que realmente exige julgamento humano.

“As empresas não podem parar de viajar. Negócios dependem de presença, de relação, de deslocamento. O que elas podem, e precisam, fazer é garantir que cada viagem aconteça da forma mais eficiente possível. Com a tecnologia disponível hoje, isso é completamente viável. O que falta, em muitos casos, é a decisão de agir antes que o problema chegue na conta”, conclui Moura.

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