Quando um restaurante vazio vira um novo negócio

Em um fim de semana, minha filha e meu genro Guilherme apareceram em casa para uma conversa que, naquele momento, parecia tratar apenas de carreira. O Guilherme trabalhava no mercado financeiro e atravessava uma fase comum a muitos profissionais. Gostava dos desafios da profissão, mas começava a questionar se aquele era realmente o caminho que queria seguir pelos próximos anos. Ao mesmo tempo, vinha amadurecendo uma ideia de empreendedorismo: abrir uma hamburgueria em São Paulo.

Ele já tinha feito as contas, observado alguns pontos comerciais e conversado sobre o assunto com amigos. O projeto parecia ganhar forma.

Enquanto ouvia a história, eu pensava em outro problema que chamava minha atenção havia algumas semanas. Em Extrema, no sul de Minas Gerais, um dos condomínios logísticos da Fulwood havia ficado sem operador para o restaurante que atendia os funcionários das empresas instaladas no local. A operação anterior havia sido encerrada e a situação precisava ser resolvida rapidamente.

São aqueles momentos em que dois assuntos aparentemente sem relação acabam se cruzando. De um lado, havia alguém procurando uma oportunidade para empreender. Do outro, uma necessidade concreta que surgira dentro de um ambiente que eu conhecia profundamente.

Foi então que fiz uma proposta ao Guilherme. Em vez de abrir uma hamburgueria, que não tem previsibilidade de demanda, por que não assumir a operação daquele restaurante no condomínio logístico em Extrema?

A ideia parecia improvável. Ele tinha experiência no mercado financeiro, não no setor de alimentação. Mas havia algo importante naquele cenário: a demanda já existia. As refeições precisavam ser servidas todos os dias. As empresas continuariam ali na semana seguinte e no mês seguinte. O desafio não era criar um público, mas construir uma operação capaz de atendê-lo.

Junto do meu genro e da minha filha, meu filho mais velho uniu-se ao negócio. Na segunda-feira, o Guilherme pediu demissão e usou as verbas rescisórias como parte do capital inicial.

Em 30 dias, contrataram o chefe de cozinha que trabalhava para a empresa anterior, contrataram nutricionistas locais, compraram panelas e viabilizaram um Cartão BNDES para os investimentos necessários. As licenças foram obtidas com relativa agilidade para o funcionamento do restaurante. O financeiro era feito a partir de São Paulo, ainda sem contrato formalizado com os clientes, em uma operação montada com o carro em movimento.

As licenças em Extrema foram obtidas com relativa agilidade. O mercado logístico da cidade era novo e a prefeitura atendia bem quem trazia operação e emprego.

Em julho de 2015, nasceu a Viva Food. Os primeiros meses estiveram longe da imagem que normalmente associamos ao início de uma empresa de sucesso. Havia muito improviso, muito aprendizado e inúmeros problemas para resolver. Contratações precisavam ser feitas rapidamente, processos eram criados enquanto a operação já funcionava e o controle financeiro ainda estava longe do nível de organização que seria necessário mais tarde.

A empresa começou servindo cerca de 800 refeições por mês. O que ninguém imaginava naquele momento era que aquele restaurante se transformaria no ponto de partida para um negócio que, anos depois, alcançaria dezenas de operações e centenas de colaboradores.

Quando olho para essa trajetória, existe um aspecto que considero particularmente interessante. A Viva Food não surgiu porque alguém decidiu criar um produto para vender por meio de prospecção agressiva ou porque identificou uma tendência distante de mercado. O negócio nasceu da observação de uma necessidade real que já estava diante de nós.

Talvez por isso a história da empresa tenha se conectado de forma tão natural à estratégia de cross-selling que desenvolvemos ao longo dos anos. Muitas vezes, esse conceito é tratado apenas como uma técnica comercial. Na prática, acredito que funcione melhor quando nasce da compreensão genuína das necessidades do cliente.

Quem administra condomínios logísticos acompanha de perto a rotina das empresas instaladas neles. Conhece seus planos de expansão, entende suas dificuldades operacionais e observa como determinadas demandas surgem à medida que a operação cresce.

A alimentação corporativa é uma dessas demandas. Uma empresa pode procurar um condomínio porque precisa de localização estratégica, infraestrutura e eficiência logística. Mas, quando centenas ou milhares de pessoas passam a trabalhar naquele espaço diariamente, outras necessidades aparecem. A gestão da alimentação dos colaboradores é uma delas.

Foi assim que a relação entre Fulwood e Viva Food se fortaleceu ao longo do tempo. Quando apresentamos um empreendimento para um potencial locatário, a conversa naturalmente se amplia para outros aspectos da operação. Em muitos casos, a Viva Food passa a fazer parte dessa discussão porque resolve um desafio que o cliente inevitavelmente enfrentará.

Não se trata de uma venda forçada, nem de uma condição para fechar negócio. Trata-se de apresentar uma solução complementar para uma necessidade que já existe.

A confiança construída ao longo do relacionamento facilita esse processo. O cliente não está conversando com alguém que tenta descobrir suas dores pela primeira vez. Existe conhecimento prévio, relacionamento e entendimento sobre a realidade daquela operação.

Ao longo da minha trajetória empresarial, percebi que algumas das melhores oportunidades surgem exatamente desse ponto. Muitos empreendedores dedicam grande parte do tempo à busca por novos mercados e novos clientes, mas deixam de observar com atenção as necessidades que já existem ao redor dos negócios que construíram.

Frequentemente, o próximo ciclo de crescimento está mais próximo do que parece, e a história da Viva Food é um exemplo disso. Tudo começou com uma conversa em família, durante uma manhã de sábado, com um restaurante que precisava continuar funcionando na segunda-feira.

Nenhum de nós imaginava o tamanho que aquele negócio alcançaria. O que existia era uma oportunidade concreta, uma demanda real e a disposição de assumir um desafio.

Dez anos após a fundação, a Viva Food opera em escala. São 90 unidades de produção, aproximadamente 600 funcionários, mais de R$ 100 milhões em faturamento. A base operacional são duas cozinhas centrais: Extrema (MG) e Jundiaí (SP). A empresa atende clientes em um raio de até 60 km de cada unidade, nas regiões de São Paulo Capital, Grande São Paulo, interior de São Paulo, Sul de MG e Grande BH. A fábrica produz 20 toneladas de alimentos por mês e despacha 17 mil refeições por dia.

A Viva Food fornece comida pronta quente também para uma rede supermercadista, sem identificação de marca. Quem ficou com vontade de provar pode encontrar até mesmo no varejo.

O que fica claro nessa reflexão é quanta oportunidade há nos desafios! Há sempre um vão aguardando o olhar atento do empreendedor. Quando conhecemos profundamente nossos clientes, passamos a enxergar necessidades que, muitas vezes, ainda não foram percebidas pelo próprio mercado. E é justamente nesse espaço que costumam surgir os negócios mais consistentes.