Equipes vencedoras: a vantagem competitiva que não aparece no balanço das empresas

Empresas costumam dedicar muito tempo à busca pelos melhores profissionais do mercado. Mas, depois de décadas liderando operações em diferentes regiões do país, seja na indústria ou no desenvolvimento de condomínios logísticos, aprendi que equipes vencedoras devem jogar juntas e coordenadas.

Estamos falando do resultado de uma cultura sólida, de uma liderança presente e de um ambiente em que as pessoas encontram motivos para entregar o seu melhor todos os dias.

São investimentos que não aparecem no balanço, mas impactam positivamente no EBITDA, na rentabilidade operacional da empresa e na solidez do negócio.

No início da minha trajetória como empresário, acreditava que montar uma boa equipe significava contratar especialistas para cada área. Buscava os profissionais mais competentes para compras, finanças, contabilidade, operações e imaginava que, reunindo essas pessoas, os resultados apareceriam naturalmente. Mas, na prática, não foi isso que aconteceu.

Uma empresa, principalmente uma operação industrial ou logística, é um organismo vivo, que sofre influências internas e externas. Todos os dias surgem imprevistos, mudanças de cenário, pressões do mercado e desafios internos.

Nessa dinâmica, percebi que competência técnica, por si só, não era suficiente. Era preciso construir uma cultura compartilhada, para que todos entendessem o propósito da empresa e remassem na mesma direção dentro de sua respectiva função. Empresa “tem vida” e precisa de atenção todos os dias e de maneira integral.

Essa percepção ficou ainda mais evidente quando o negócio entrou em uma nova fase de crescimento. À medida que a empresa expandia, decidi trazer grandes nomes do mercado para acelerar esse processo. Contratei executivos experientes, com excelentes formações e passagens por empresas notáveis em seus respectivos setores.

Foi uma experiência valiosa, que trouxe aprendizados. Lembro de um caso marcante. Um executivo bastante qualificado assumiu uma posição estratégica e, desde os primeiros dias, permaneceu praticamente isolado em seu escritório. Passava boa parte do tempo em reuniões, analisando relatórios e acompanhando indicadores à distância.

O problema é que os resultados não nascem dentro da sala da diretoria, mas no chão de fábrica, na operação, no detalhe percebido no acompanhamento próximo. Foi ali que compreendi que liderar exige presença e não basta tomar decisões avaliando dados em planilhas.

É preciso conversar com as pessoas, entender as dificuldades da operação, ouvir quem está executando os processos e criar uma relação de confiança com o time. Essa percepção não se aprende na universidade, nem tampouco em cursos de especialização, somente na prática.

Esse episódio mudou completamente minha forma de enxergar a gestão de pessoas. Em vez de concentrar esforços na contratação de talentos, decidimos transformar a empresa em um lugar onde os melhores profissionais quisessem trabalhar e, o mais importante, encontrassem motivos para permanecer.

Dessa forma, iniciamos um amplo trabalho de transformação cultural, com o apoio de uma consultoria especializada. Durante cerca de três anos, revisamos processos, fortalecemos nossos valores e criamos práticas para aproximar as pessoas da estratégia da empresa.

Foi assim que atingimos alta retenção e condições de superar anualmente nossas metas, em uma métrica válida para todos, para que a meritocracia pudesse ser exercida.

Passamos a investir fortemente em treinamento, desenvolvimento profissional, parcerias com instituições de ensino, benefícios e programas de capacitação contínua. Mais do que isso, estabelecemos um modelo de gestão baseado em transparência.

Sempre defendi que ninguém deveria descobrir apenas no fim do ano se teve um bom desempenho. Assim como um estudante sabe a nota que tirou em uma prova, o colaborador também precisa acompanhar sua evolução diariamente, entender onde está acertando, onde pode melhorar e quais metas precisa atingir.

Esse acompanhamento constante muda completamente a relação das pessoas com o trabalho. O resultado deixa de ser uma surpresa e passa a ser uma construção coletiva.

O objetivo era nos tornarmos os melhores do mercado, e alcançar esse feito exige engajamento para encontrar aquilo que não estávamos enxergando naturalmente, sejam oportunidades de melhorias no ambiente interno ou demandas externas, que só podem ser percebidas em campo.

Ao mesmo tempo, entendemos que uma equipe forte se forma a partir da conexão, resultado da relação criada fora das reuniões e longe da avaliação dos indicadores. Criamos momentos de integração, celebramos conquistas, valorizamos datas especiais e buscamos aproximar as famílias à empresa, estimulando o bom relacionamento entre as pessoas.

Pode parecer um detalhe, mas faz toda a diferença. Atitude é um conjunto de pequenas coisas que juntas fazem grande diferença. Quando uma organização demonstra interesse genuíno pelas pessoas, o vínculo deixa de ser apenas profissional. O colaborador passa a sentir que faz parte de algo maior.

Ao longo da jornada, implantamos também uma academia de ginástica para uso dos colaboradores, promovemos confraternizações, realizamos ceias de fim de ano envolvendo as famílias, presentes aos filhos no Dia das Crianças e incentivamos iniciativas voltadas ao bem-estar, como o recebimento dos filhos dos colaboradores no dia de seus aniversários para um almoço especial, em uma ação de integração e visita à fábrica.

É um estímulo que vai além dos bônus. As famílias engajavam-se em casa, enquanto nós fortalecíamos os vínculos na fábrica. Essas ações não são custos adicionais. São investimentos na construção de um ambiente saudável e de uma cultura duradoura, baseada no orgulho de fazer parte.

Tudo precisava estar conectado à performance. Por isso, estabelecemos rituais de gestão bastante disciplinados. Acompanhávamos indicadores diariamente, realizávamos reuniões periódicas para análise dos resultados e adotamos um modelo transparente de meritocracia, reconhecendo quem entrega qualidade, eficiência, organização e contribui para reduzir desperdícios.

Sempre repetíamos a frase que acabou se tornando parte da nossa cultura: “quem não é o maior precisa ser o melhor”. Essa mentalidade nos levou a desenvolver uma gestão eficiente, focada em eliminar ineficiências, corrigir falhas invisíveis e buscar melhorias contínuas, mesmo quando os resultados já eram positivos.

A combinação entre cultura, disciplina, desenvolvimento de pessoas e liderança próxima gera valor. Vale a pena o investimento? Com certeza, só assim uma indústria iniciada com uma equipe enxuta poderia alcançar 600 colaboradores e crescer 25 vezes em faturamento em menos de uma década.

Foi com a premissa de sermos os melhores que nos tornamos os maiores. Fora do contexto industrial, ao desenvolver condomínios logísticos, mantemos os aprendizados com a regra adicional de construir sempre um ativo melhor do que o anterior. É desta forma que operamos com vacância zero na totalidade dos nossos galpões.

Hoje, olhando para trás, percebo que a maior vantagem competitiva de uma empresa vai além de investimentos certeiros em tecnologia, infraestrutura ou estratégia comercial. É o engajamento de um time vencedor, um valor que não está claro no balanço, mas é o que gera rentabilidade ao negócio.

Sempre podemos fazer melhor. Como sempre repito para o nosso time: qualidade é um processo sem fim! A visão de dono e o pertencimento não acontecem ao acaso. São consequência das condições que a liderança cria diariamente.

É levar para o coletivo o cuidado individual para que cada um se mobilize em prol de todos. É assim que a empresa cresce e o time vence. E você, o que tem feito pelo seu time?

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