Fulwood: o negócio que nasceu de uma escassez e virou referência nacional em condomínios logísticos

Quando olho para trás, percebo que a Fulwood não nasceu de um plano grandioso. Nasceu de uma dor, de uma necessidade tão concreta quanto o chão da fábrica de plásticos onde passei minha primeira década como empreendedor.

Nos anos 90, o mercado de galpões logísticos era quase uma caricatura do que é hoje. Um galpão de 2.500 m² era considerado grande e um de 10.000 m² era praticamente um delírio, um ativo raríssimo. Era difícil ter um cliente para alugar e era ainda mais difícil localizar um espaço como esse.

O produto era rudimentar, o pé-direito baixo, o piso fraco não suportava 6 toneladas e a tecnologia era inexistente. O galpão era o “patinho feio” do real estate, pois ninguém queria, ninguém valorizava. Isso porque, naquela época, o mercado de galpões no Brasil era tratado como coadjuvante.

Durante décadas, investidores e empreendedores preferiram o brilho dos escritórios corporativos, enquanto os galpões eram vistos como um ativo secundário. De certa forma, isso foi bom, pois foi assim que consegui capitalizar e capturar bons resultados ao longo dos anos.

Atualmente, um galpão competitivo precisa ter no mínimo 50 mil m², e isso diz muito sobre a mudança do comportamento do consumo no Brasil. Mas, naquele tempo, a demanda por galpões vinha especialmente da indústria.

E na Injepet, minha primeira empresa, vivíamos uma operação sazonal: no verão, havia o aumento no consumo de água e refrigerante. Portanto, a produção era aquecida, enquanto no inverno o estoque crescia.

Precisávamos de espaços que acompanhassem esse respiro do negócio, com estoques reguladores. Mas o mercado não oferecia nada que atendesse. Prova disso é que aluguei um galpão aberto em uma cidade vizinha de Itupeva, no interior de São Paulo, e as caixas de embalagem chegavam sujas.

Para uma operação que atendia à indústria alimentícia, essas condições eram inadmissíveis, inclusive para nós, fabricantes, que precisávamos descartar o produto ou promover a reciclagem. Foi ali que entendi: se o galpão que eu precisava não existia, eu teria que construí-lo.

Naquela época, a região que se desenvolvia para galpões era a de Alphaville-Tamboré, na Região Metropolitana de São Paulo. Por isso, fomos para lá. O primeiro espaço foi improvisado, em Alphaville.

Era hermeticamente fechado para evitar contaminação, porém, a operação ainda poderia ser melhorada. A produção parava e cobríamos as máquinas com plástico.

Depois, veio Tamboré. Quando a área ficou pequena, comprei um terreno ao lado para construir mais 5.000 m², mas, pela nossa necessidade, buscamos uma área maior. Com o passar do tempo, os preços foram subindo na região e começaram a surgir as “cidades secundárias”, aquelas que poderiam abrigar novos projetos.

Naquela época, um galpão no interior de São Paulo custava oito reais o metro quadrado. Com esse valor, o retorno era excelente. Já tinha crossdocking, piso de concreto, dez metros de pé direito e distanciamento entre colunas mais apertado do que é hoje, mas era um galpão inovador para a época.

Recebi uma oferta para vender o terreno de Tamboré e, com o capital, investi nesta boa área em Jundiaí. Mais longe, porém, maior e com escala. Foi ali que construí o primeiro galpão de verdade, com cerca de 14 mil m², onde implantei a Injepet. Foi assim que, em 1994, nasceu o embrião da Fulwood.

Depois que eu fiz esse galpão em Jundiaí, vi que havia um terreno vizinho à venda. Comprei. Entendi que um fornecedor de máquinas ia se instalar naquela região. Naquele tempo, todos os fabricantes estavam se instalando ali e tinha um ponto de terreno disponível por lá. Vendi para o meu fornecedor.

Com o dinheiro da venda do terreno, realizei a terraplanagem do Colinas Business Park. A placa da Fulwood foi instalada no terreno da Injepet. Fez sucesso. O negócio foi acontecendo naturalmente em cadeia: vendi um terreno, comprei outro, vendia o próximo e comprava o seguinte, dando origem ao Bandeirantes Business Park, todos em Jundiaí.

Sempre o movimento de compra e venda fez parte das transações, seja na venda de galpão sob o regime de incorporação, seja na participação em Sociedades de Propósito Específico (SPEs).

E foi ali que percebi que cada terreno vendido financiava o próximo. Cada movimento abria uma nova porta e cada porta revelava outra oportunidade. Sem perceber, eu estava construindo uma empresa.

Tudo que não encontrei no mercado, fui construindo, adaptando, incrementando, pois era realmente necessário. Depois, transformei essa solução em um produto rentável, o que entendemos hoje como condomínio logístico.

A Injepet foi o primeiro cliente da Fulwood, pois o espaço era alugado a partir de um valor negociado em Conselho de Administração, pois naquele tempo eu tinha sócios.

Quando aluguei um prédio de 10.000 m² para uma empresa de celulares, todos duvidavam que alguma companhia pudesse se interessar por uma área mais ampla, mas ocorreu e com sucesso. Foi ali que entendi que havia uma oportunidade real. A ideia inicial era ter dois ou três galpões. Antes de transformar a Fulwood em uma desenvolvedora de condomínios logísticos, a intenção era que fosse uma gestora de ativos da família, que acabou se transformando em uma empresa rentável.

Quando eu vendi a minha parte na Injepet, a empresa permaneceu alguns anos no galpão da Fulwood em Jundiaí. Aluguei, então, um andar inteiro para abrigar a estrutura que ainda existia por causa dos sócios estrangeiros. O restante da área ficou para a Fulwood e para as minhas demandas pessoais. O que sobrava, eu alugava. Quando devolveram a área, alugamos para uma multinacional distribuidora de bebidas.

O fato é que, após vender o negócio para um parceiro estratégico, eu tinha apenas 40 anos e muita energia para empreender. E, naquele momento, eu não decidi me dedicar 100% à Fulwood. Foi a própria Fulwood que decidiu por mim, crescendo por acumulação, não por intenção. Era um processo natural e prazeroso.

Algumas situações marcaram profundamente meu jeito de fazer negócios. Uma delas foi o leilão do terreno da Cica, em Jundiaí. Todo mundo me desaconselhava. Fui lá e arrematei. Ali construímos o condomínio que mais tarde abrigaria uma das maiores operações da nossa história. O sócio desse leilão virou amigo e investidor.

Outro bom case foi em Santa Catarina, quando compramos o terreno de Governador Celso Ramos antes da construção de um viaduto que mudaria o acesso da região. A obra veio. O GCR Business Park hoje entrega exatamente o que prevíamos à época da aquisição da área.

E há também a história de Extrema, em Minas Gerais. Começou com a gestão de um galpão de uma fornecedora. A negociação não andava. Comprei outro terreno, desenvolvi o condomínio e atraímos as empresas depois, gerando ocupação. Extrema virou polo logístico, atualmente com sete empreendimentos nossos e vacância zero. Lá, temos um marco: o primeiro condomínio logístico do Brasil com selo LEED Platinum em operação e manutenção.

Aprendi também que a maturidade empresarial se mede pela capacidade de dizer não. Na Injepet, eu aceitava o que vinha. Na Fulwood, só fazemos o que faz sentido. Com essa visão, hoje somamos mais de 1,6 milhão de m² de galpões incorporados e administramos 1 milhão de m² de área bruta locável (ABL) em padrão AAA, sempre unindo eficiência operacional e sustentabilidade, características muito valorizadas por empresas de alto nível de governança.

Chegamos lá? Com vacância zero em todo o nosso portfólio, ainda há muito campo para expandir. Por isso, a Fulwood Capital Partners é o próximo passo natural, pois a gestora fecha o ciclo entre desenvolvimento, gestão e liquidez. Permite montar FIIs, trabalhar com produtos de terceiros, ampliar captação e democratizar o acesso ao mercado de galpões AAA. Com meus filhos já em posições de liderança, a gestora é também o instrumento que consolida a sucessão com visão de longo prazo. É assim que prevemos a expansão do mercado e do nosso próprio futuro. O melhor está por vir!

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