Envelhecer não é diminuir o ritmo. É escolher melhor onde investir a energia

Recentemente, durante uma viagem internacional, resolvi fazer algo simples: organizar a fototeca do meu celular. Enquanto apagava fotos repetidas, comecei a revisitar momentos importantes da minha vida. A inauguração de um empreendimento, uma viagem, reuniões marcantes, encontros com pessoas que fizeram parte da minha trajetória, registros da família, dos meus filhos, dos meus netos e da construção da Fulwood.

Foi um exercício que me levou a uma reflexão inesperada. Em momento algum olhei para aquelas fotos pensando no quanto envelheci. A pergunta que ficou na minha cabeça foi outra: o quanto eu evoluí?

Tenho 66 anos, mas, honestamente, sinto que ainda tenho 45. Durante muito tempo eu era o mais jovem nas reuniões. Hoje, normalmente, sou o mais experiente. Comecei a ser mais chamado de “senhor” e algumas perguntas aparecem com mais frequência: “Quando vai se aposentar?” ou “Quando vai para o Conselho?”

Confesso que isso me fez pensar. Não porque eu tenha medo da idade. Muito pelo contrário, o que sempre me preocupou foi desperdiçar tempo. Recentemente ouvi uma frase em um filme dizendo basicamente que “Não importa quanto tempo você tem de vida. O tempo que você ainda tem continua sendo muito tempo.” Foi impossível não trazer essa reflexão para a minha realidade.

Tenho muitos projetos em andamento e novas ideias de negócios. Continuo acreditando que ainda há muito o que construir e, ao mesmo tempo, percebi que meu papel como líder evoluiu.

Durante décadas, meu foco era construir empresas e fazer a operação crescer. Hoje, continuo fazendo tudo isso, mas existe uma responsabilidade ainda maior, que é garantir que aquilo que construí continue se desenvolvendo quando eu deixar de estar na operação.

Esse, para mim, passou a ser o verdadeiro significado de legado. Quando olho para cidades como Extrema, Betim, Jundiaí, Sorocaba, Pouso Alegre, Guarulhos e tantas outras por onde a Fulwood passou, não vejo apenas condomínios logísticos. Vejo milhares de empregos diretos e indiretos, famílias que dependem daquela operação, empresas que conseguem crescer porque existe uma infraestrutura adequada e comunidades inteiras impactadas pelos investimentos que realizamos. Quanto maior a empresa, maior é a responsabilidade social que ela carrega.

Foi isso que me fez enxergar a sucessão de uma forma completamente diferente. Muitas pessoas imaginam que falar sobre sucessão é falar sobre aposentadoria. Eu penso exatamente o contrário. Sucessão é uma estratégia de crescimento e a consolidação da formação de um time vencedor.

As grandes empresas começam esse processo muito antes de se tornar necessário. Não porque o fundador pretende sair no dia seguinte, mas porque entendem que nenhuma organização pode depender eternamente de uma única pessoa. Não adianta permanecer como CEO até o último dia e, de repente, por qualquer motivo, deixar um vácuo porque ninguém foi preparado para assumir, o que não é o nosso caso.

Ao longo dos últimos anos, passei a dedicar cada vez mais energia para desenvolver talentos e formar bons times. Meus filhos já ocupam posições de liderança depois de muitos anos de aprendizado, cobrança e responsabilidade assumida, assim com os demais líderes da empresa. Nunca acreditei em atalhos. Sempre disse a eles que, se eu quisesse ensinar teoria, teria sido professor universitário. Dentro da empresa, cada um precisava construir seu espaço, errar, aprender e conquistar respeito pelo próprio trabalho. Hoje, muitas vezes, eles são mais exigentes comigo do que eu mesmo fui com eles.

Essa, talvez, seja uma das maiores conquistas da minha carreira. Ao mesmo tempo, comecei a mudar a forma como escolho os projetos dos quais participo diretamente. Se antes eu naturalmente assumia iniciativas com horizonte de duas décadas, hoje prefiro concentrar minha energia em projetos de menor duração. Os projetos de longo prazo precisam estar nas mãos da nova geração de líderes. Isso significa entender que liderar também é saber passar o bastão no momento certo.

Provavelmente, essa mudança de perspectiva tenha acontecido porque aprendi, com o tempo, a administrar melhor a minha energia. Há dez anos eu entraria em discussões que hoje já não fazem sentido. Aprendi que negócios não precisam de emoção. Na maior parte das vezes é possível chegar ao mesmo resultado com menos desgaste, menos conflito e muito mais objetividade. Escolher melhor nossas batalhas é um aprendizado que chega com a maturidade.

Essa economia de energia me permitiu investir mais tempo em outro aspecto que considero fundamental, cuidar da saúde. Faço check-ups regularmente, pratico pilates, treino praticamente todos os dias, controlo meu peso e procuro manter hábitos que me permitam continuar ativo. Não faço isso apenas para viver mais, faço porque quero viver bem e com qualidade de vida para continuar enfrentando desafios.

Foi justamente quando passei a caminhar mais pelas ruas das cidades por onde percorro que percebi algo que antes me escapava. Ao deixar o carro de lado em alguns trajetos, comecei a enxergar as dificuldades enfrentadas diariamente por idosos e pessoas com deficiência. Calçadas irregulares, vegetação invadindo a passagem, falta de limpeza adequada e de acessibilidade mostram que ainda temos muito a evoluir como sociedade. Às vezes, basta mudar a perspectiva para enxergar problemas que sempre estiveram diante de nós.

Relembrei a inauguração da Netshoes em Extrema, em 2011. Vi registros de encontros importantes, como uma reunião com o Paul Wolfowitz, ex-presidente do Banco Mundial, em 2011, mesmo ano em que estive com o economista norte-americano Alan Greenspan. Em 2015, tive a oportunidade de me reunir com o escritor peruano Mario Vargas Llosa, laureado com o Prêmio Nobel de Literatura em 2010. Recordei também de momentos que marcaram a construção da empresa e da minha família.

Aquelas imagens me fizeram pensar para onde quero ir. Quando comecei esse exercício, passei a segmentar minha vida em décadas. Dos 20 aos 30 anos, formei meu capital e aprendi trabalhando como executivo. Aos 30, fundei a Injepet e a Fulwood. Aos 40, vendi a Injepet e passei a me dedicar integralmente ao crescimento da Fulwood. Aos 50, iniciamos um movimento importante de expansão para regiões incentivadas, algo que mudou a história da empresa. Aos 60, estruturamos nosso primeiro processo de IPO que, apesar de não ter ocorrido pela falta de janela de oportunidade, fortaleceu nossa governança. Agora, a quatro anos de completar 70, dou mais um passo com a fundação da gestora Fulwood Capital Partners, e começo a planejar como quero chegar às sete décadas de vida.

Hoje, penso menos no que já conquistei e muito mais no que ainda posso construir. Talvez, esse seja o maior aprendizado que a maturidade me trouxe. Percebi que envelhecer não significa diminuir o ritmo. Significa escolher melhor onde vale a pena investir tempo, energia e conhecimento.

Quero continuar trabalhando, desenvolver novos negócios, acompanhar a evolução da gestora e fortalecer ainda mais a governança. Mas também desejo viajar mais, conhecer locais históricos, além de lugares que ainda não tive a oportunidade de conhecer, como a Tailândia, o Vietnã e a Patagonia. Acima de tudo, quero estar mais presente com meus netos e aproveitar melhor o tempo com a minha família.

No fim das contas, construir uma empresa é um grande desafio. É como eu digo: uma trajetória árdua, que exige coragem e disposição. Mas construir uma organização capaz de continuar crescendo sem depender do fundador é um desafio ainda maior. E é exatamente este o único projeto de longo prazo que busco me dedicar integralmente nas próximas décadas.

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