A lógica do que não fazer: como erros moldaram minha forma de empreender

Quando olho para a minha trajetória, percebo que os aprendizados mais determinantes não vieram dos momentos de expansão, mas dos erros, das crises e das decisões difíceis que precisei tomar ao longo de três décadas empreendendo no Brasil.

Construir negócios em um país que já enfrentou inflação de 200% ao ano, recessões profundas e mudanças aceleradas no mercado exige disciplina, humildade e capacidade de adaptação.

Meu primeiro grande aprendizado surgiu ainda no início da carreira, quando aprendi a lidar com pessoas, recebi treinamentos e me capacitei tecnicamente. Depois passei por experiências que me mostraram exatamente o que eu não queria repetir.

Trabalhei com líderes que acreditavam ter a única experiência válida e que não enxergavam os próprios erros.

Uma dessas passagens me marcou profundamente. Formado em Administração de Empresas e com experiência como auditor, um dia questionei algumas decisões e obtive a seguinte resposta: “É porque estou sentado onde estou e você está onde está.”

Aquilo me atingiu, não pela frase em si, mas pela postura de alguém que achava que tinha a única experiência válida e não enxergava onde estava errando. A arrogância cega e impede a evolução. Era um perfil que não inspirava e o retrato daquilo que eu jamais deveria me tornar.

Foi assim que nasceu a lógica de que “posso não saber exatamente o que eu quero, mas sei o que eu não quero”. Sigo essa máxima até hoje, compreendendo que basta eliminar o que não faz sentido. Essa forma de pensar moldou minha tomada de decisão desde o início. Afinal, não decidir também é uma forma de decisão.

Empreender exige vocação. Ainda criança, quando despertei para o interesse pelas embalagens de plástico com o potinho do Danoninho, que na sua primeira versão ainda era branco, eu já buscava entender como algo simples podia ser produzido em escala, com qualidade e baixo custo.

Aquela curiosidade infantil se transformou em visão de oportunidade. Foi assim que construí a Injepet, produzindo embalagens de consumo diário com eficiência e volume. E é assim que construo condomínios logísticos na Fulwood, com galpões de primeira qualidade, eficiência operacional e pós-venda impecável.

Mas cometi erros importantes ao longo da jornada. O primeiro deles foi a exposição à moeda estrangeira. Em 1998, o câmbio pulou de 1,2 para 2, e minha dívida aumentou 35% da noite para o dia, enquanto o caixa se manteve igual.

Aprendi da forma mais dura possível que débito em moeda estrangeira só existe com hedge cambial, a estratégia usada para blindar contas contra a alta do câmbio. Hoje, posso me deparar com a taxa mais baixa do mercado, mas, se não tiver hedge, eu não faço a dívida.

Se eu pudesse voltar a 1991, aconselharia também ao Gilson que começava a empreender que seria muito mais estratégico antecipar a formação das equipes, planejar melhor a operação, evitar retrabalho e preparar infraestrutura antes de precisar dela. Mas também diria para manter a audácia. Foi exatamente a coragem que me colocou à frente.

Aprendi, ao longo da trajetória, que nem sempre os melhores talentos individuais são os melhores para o time. Em alguns momentos, escolhi profissionais que, apesar da experiência e do currículo, não construíam um legado nem entregavam o que prometiam.

Foi aí que entendi que cultura não se compra, mas se constrói. Passei a investir em recursos humanos, retenção de talentos e formação de pessoas. Entendi que as reuniões de avaliação e controle da operação precisam ser diárias. Seja na fábrica ou no desenvolvimento de galpões, é necessário o acompanhamento próximo.

A crise de 2013–2014 foi um divisor de águas. Carregamos galpões vazios, o mercado estava em recessão, o PIB brasileiro ficou negativo e fomos obrigados e rever nossas premissas. Foram quase três anos até estabilizar. Crises revelam o que o sucesso esconde: a capacidade de reduzir custo rapidamente, a coragem de revisar o modelo, a disciplina financeira e a força da cultura organizacional.

Mas a crise que mais testou minha liderança não foi financeira. Foi durante o private equity da fábrica de plásticos, quando o conselho de administração propôs um sucessor em quem eu não confiava para o meu lugar.

Precisei enfrentar o conselho, proteger a equipe, demitir quem precisava e deixar claro que liderança não é título, é responsabilidade e comprometimento. No fim, entregamos o resultado esperado e vendemos a empresa com sucesso, pois tínhamos a liderança coerente para esse movimento.

Ser líder é, acima de tudo, se comprometer com o alcance de metas que não são apenas financeiras, mas focadas na melhoria contínua, o que impulsiona a longevidade.

A disciplina de sempre entregar um galpão melhor que o anterior é fruto do olhar atento à operação. Eu ia ao galpão, conversava com quem usava o espaço, observava cada detalhe. Uma escada mal posicionada, um mezanino desnecessário, uma doca mal planejada. Tudo isso impacta na eficiência operacional.

Passei a assumir pessoalmente decisões de projeto e, muitas foram as vezes em que o mercado disse que eu estava errado. Hoje, práticas pelas quais eu briguei para implementar são padrão no setor.

Antecipar demandas também virou hábito. Quando vi uma empilhadeira que alcançava 12 metros, mudei a altura dos galpões de 10 para 12 metros de pé-direito antes que o mercado pedisse. Quando percebi que o futuro seria elétrico, preparei piso nivelado a laser e infraestrutura para empilhadeiras elétricas antes de a transição acontecer.

Antecipar é ouvir o cliente e, mais do que compreender, acompanhar a tecnologia para não ficar para trás.

Evitar a obsolescência exige substituir pessoas quando necessário, formar equipes multissetoriais, discutir informação internamente, não ter medo de adaptar e automatizar processos, controlar tudo com rigor e acompanhar de perto. Tecnologia ajuda, mas não substitui a disciplina.

Empreender é vocação, portanto, é necessário ter perfil. Isso exige ser um bom vendedor, independentemente do setor da empresa, conhecer profundamente a estrutura de custos e fazer adequadamente a gestão de pessoas.

O planejamento financeiro é fundamental para se atingir o padrão de crescimento esperado, e o mais importante é ter humildade para continuar aprendendo todos os dias, com ousadia para mudar de rota quando necessário.

Empreender não é glamour. É disciplina, resiliência e visão. É saber que “não decidir também é uma decisão” e que postergar a resolução de problemas só aumenta o tamanho deles.

Três décadas empreendendo me ensinaram que o segredo não está em acertar sempre. Está em errar, corrigir rapidamente e aprender com o erro.

O mercado premia quem acerta, mas só respeita quem sabe reagir quando algo dá errado. Geralmente, é assim que se alcança o topo, superando a si mesmo e deixando legados para o setor. Mas isso exige a disposição de seguir em frente, mantendo a humildade e a coragem, sobretudo quando o sucesso chega.

No fim, a pergunta que fica é: qual legado você está construindo com as escolhas que faz hoje?

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